ユニクロ 疲弊する職場

　「ユニクロの服を着ている人はスタンドアップ。こういう人が、選考の第1候補だ」

　2月8日、東京・六本木のミッドタウン・タワー。カジュアル衣料大手のユニクロやジーユーを傘下に持つファーストリテイリングの東京本部で、新卒採用イベント「ユニクロ・ジーユー希望塾」が開かれた。同社の柳井正会長兼社長が開口一番こう語りかけると、800人弱の学生たちで埋め尽くされた会場は、どっと沸いた。

　「世界一へ。グローバルリーダー募集」と大書された採用パンフレットには、多くの社員たちの笑顔が並ぶ。「入社1年半でフランスに赴任」「バングラデシュでソーシャルビジネスを起業」といった内容に、学生たちは目を輝かす。

　だがこの日のイベントでも、採用パンフレットでも、決して明かされなかった事実がある。この数年間、ユニクロの新卒社員の3年内離職率は実に5割前後で推移している。数百人単位で新卒社員を採用する大企業としては、極めて異例の高水準だ。日本を代表する急成長企業の裏側で、いったい何が起きているのか。

■　終わらぬ膨大な作業 ユニクロ一色の生活

　「日曜日は毎週徹夜でしたね。店を閉めてから、朝までレイアウトの作業計画を作っていました」。元社員(20代女性、以下Aさん)は話す。別の元社員(20代女性、以下Bさん)も言う。「とにかくマニュアルを覚えることと、大量の業務に追われていた。ひたすら品出し(陳列作業)と商品整理の毎日だった」。

　ユニクロは多くのアパレルとは異なり、在庫があるかぎり、商品は全色・全サイズを店頭に並べている。そのため、「店舗での作業量はほかのアパレルとはまったく異なる多さ」と、元店長(20代男性、以下Cさん)は断言する。

　「ユニクロ一色の生活だった」。Bさんは当時を振り返る。その実情は、「長いときは、開店から閉店業務までずっと店舗にいる。それは正社員ならザラですね」(Bさん)。「最初に配属された大型店のときはそうでもなかったが、社員数の少ない小型店では、毎日14時間拘束が普通だった」(Aさん)。

■　新人店長は「名ばかり」管理職の可能性も

　同社は現在、社員の月間労働時間を最長240時間と定めている。これは月80時間程度の残業を前提にした数字だ。「上限240時間」は、繁忙期だろうと新店オープンだろうと絶対破ってはならない「鉄の掟」とされている。

　社員の間でも、もしこの上限を超過したら出勤停止処分となり、厳しく指導されると認識されている。現役店長のDさんは、昨年の12月、1日12時間で23日間勤務し、276時間ほど働いたという。Dさんは、「そのまま報告すれば、出勤停止となり降格処分も受けかねないので、240時間内で打刻している。残りはサービス残業だ」と打ち明ける。

　ユニクロが文芸春秋との訴訟で裁判所に提出した、2010年11月の全店長の月間労働時間一覧(下画像参照)によれば、新人店長の労働時間は、ほぼ240時間の上限ギリギリだ。

　240時間以内で業務が終わらない場合、処分を回避するためには、必然的にDさんのように、サービス残業でこなすしかない。ただ同社では、サービス残業も厳しく禁じられている。サービス残業が発覚した場合には、降格、店長資格剥奪など人事による懲戒処分が行われる。実際、長期間にわたりサービス残業を強要・黙認していた店長には退職勧奨が行われた。

　仕事は多いが、残業には上限がある。こうした矛盾を一身に背負うのが店長だ。同社は店長を「独立自尊の商売人」であるとして、労働時間管理を不要とする労働基準法上の「管理監督者」として一律に扱っている。そのため、そもそも店長にはサービス残業うんぬん以前に、残業代そのものがいっさい支払われていない。

　だが店長の役割を見ると、いわゆる「名ばかり管理職」である疑いが消せない。同社が示す店長の「月次・週次モデルスケジュール」によれば、店長が責任を負う「管理業務」は週60時間超が課されている。会社は、部下やスタッフ(準社員やパート、アルバイト)への権限委譲を進めれば十分こなせる水準だというが、そもそも小型店だと、「管理業務を行える部下がおらず、委譲しようにもできない」(Cさん)。

　さらに店長の仕事のうち、モデルスケジュールの示す管理業務はほんの一部だ。Cさんは「管理業務と現場業務の比率は大体4対6で、現場業務のほうが大きい」と語る。

　そのうえ店長の権限は決して大きくない。什器の設置や商品の陳列の方法などは色の並び順まですべて決まっており、店長の裁量権はせいぜい在庫の発注とスタッフの採用ぐらいだ。ただし募集時の時給額も本部が決めている。あとは本部の指示、直属の上司で複数店舗を統括するスーパーバイザー(SV)の指示、そしてマニュアルに従って働く。

　管理・現場業務にフル稼働する一方で、給料については「店長になっても年収400万円程度だった」(Cさん)。新人店長の給与グレードは、採用パンフレットにある18ランク中、下から4番目にすぎない。

貧しくなる資本主義 アマゾンの人間オートメーション

在英ジャーナリストの小林恭子さんが、米大手ネット通販・アマゾンの配送センターをルポした英紙フィナンシャル・タイムズの記事を紹介しておられたが、英大衆紙デーリー・メールもFT紙の記事を転載した。競争の厳しい英メディアが、「後追い」記事を載せることはあっても「転載」は非常に珍しい。

米映画ターミネーターは、人工知能スカイネットや殺人ロボット・ターミネーターの支配に抵抗する人間の近未来を描いた。アマゾンの配送センターでは、サトナブ（衛星測位システム）の携帯端末を持たされた労働者がコンピューターの指示通りに働いている。

人間性より効率性を優先するアマゾンの人間オートメーションは、ディストピア（ユートピアとは正反対の社会）を英国人に連想させるのだろう。英作家ジョージ・オーウェルのディストピア小説『１９８４年』は、英国人が一番嫌う社会だ。

サッカー場を９つ合わせた広大なアマゾンの配送センターでは、オレンジ色のベストを着た数百人の労働者がせわしなく歩き回る。サトナブが本を棚から集める最も効率の良いコースを表示する。もたもたしていると、「急げ」のシグナルが送られてくる。

配送センターが開設された英スタッフォードシャー州は産業革命で石炭、製鉄業などが栄えた。しかし、次第に国際競争力を失い、サッチャー革命で地盤産業が衰退、失業者があふれた。ネットの寵児、アマゾンの進出でバラ色の未来が約束されると地元住民は胸を踊らせた。

薬物・アルコール中毒検査をクリアした労働者は最低賃金に近い金額で３カ月働いた後、正社員になるチャンスを与えられる。

配送センターの仕事は４分類される。他の場所から送られてくる本の受け取りライン、配送するための荷造りライン、本を棚に収納する係、注文のあった本を棚から集めてくる係だ。

本を集める係の人はサトナブ片手に手押し車を押して、1日８時間、コンピューターの指示通り倉庫の中を歩き回る。昼休みは３０分。歩行距離は１日１１〜２４キロ。配送センターから出る時は何も盗んでいないかをチェックする探知機を通らなければならない。

アマゾンは最近、ロボットメーカーを買収した。アマゾンのマネージャーは記事の中で、配送センターで働く労働者について「あなた方は人間の姿をしたロボットのようなものだ」「人間オートメーションと表現しても良いかもしれない」とつぶやいている。

「消費者のため」は本当か

アマゾンは２００６年に欧州本部をVAT（付加価値税）が２０％の英国から１５％のルクセンブルグに移した。２０１１年に英国での売り上げが３３億５０００万ポンド（約４７００億円）もあったのに、納めた法人税は１８０万ポンド（約２億５０００万円）だった。

アマゾン、スターバックス、アップルなど米国の国際企業は国際競争を勝ち抜いて消費者に安価な商品を提供するためには、法人税を低い国で納めて節約する必要があると主張する。「私たちは英国に投資をして、雇用を生み出している」と強調してみせるのだ。

しかし、アマゾンが成功すればするほど、目抜き通りの量販店は消えて行く運命にある。今年1月、英国最大のCD、DVD販売チェーンのHMVが倒産し、従業員が大量解雇されたばかり。

では、アップルはどうか。時価総額が世界最大になったアップルのビジネスモデルについて、英シンクタンク、社会文化的変化研究センターが報告書をまとめている。

「スマートフォン（高機能携帯電話）iPhoneの生産拠点を中国から米国に移しても５０％近い粗利益率を維持でき、米国で数十万人の雇用を創出できる」という結論だった。

本社では製品の設計とマーケティングに徹し、生産は低賃金の中国など新興国・途上国に移すのがグローバル時代の典型的ビジネスモデルだ。

社会文化的変化研究センターの調査では、中国で生産した場合、組み立て労働コスト７・１０ドルを含む総生産コストは１７８・４５ドル。販売価格は６３０ドルなので、粗利益は４５１・５５ドル（粗利益率７１・７％）。

米国に生産拠点を戻した場合、組み立て労働コストは１６５・６７ドルに跳ね上がり粗利益は２９２・９８ドルに圧縮されるものの、４６・５％の粗利益率を維持できることが確認できた。

中国の低賃金労働はiPhoneの値下げにつながっておらず、アップルの利益最大化に貢献していた。潤っているのは消費者ではなく、株主の大口投資家や役員たちだった。

中国にあるアップルの下請け工場では、労働者の自殺や自殺未遂が相次いだ。劣悪な搾取工場ではなかったが、効率化された単純な作業が延々と続けられていた。

１００年前はトイレ時間も制限

アマゾンの人間オートメーションに関する記事を読んで、処女航海の途中で沈んだ英豪華客船タイタニック号を作った造船所を思い出した。

約１００年前、英国と米国を結ぶ大西洋航路のスピード化、大型化が急速に進んでいた。タイタニックなど大型客船を作る英・北アイルランドのベルファストにある造船会社ハーランド・アンド・ウルフでは約１万５０００人の労働者が働いていた。

造船所の玄関を労働者がくぐり抜けるだけで約３０分を要した。鉄と鉄がぶつかり合う轟音で難聴になる労働者が多かった。リベットを打つ際、穴に指を入れている最中に鉄板がずれて指を切断する労災事故が続出した。

客船１万総トン当たり１人が死亡した。タイタニック号は４万６３２８総トンなので４人強が死亡する計算だったが、死者は８人にのぼった。

昼食時間は３０分。週４９時間労働で、週給２ポンドだった。トイレ時間は１日７分。トイレの前にタイムウオッチを持たせた「ミニッツ」と呼ばれる監視係が立っていた。賃金を低く抑えるため、時間超過すると容赦なく賃金がカットされた。

西洋の没落

１００年経って、労働搾取工場は人間オートメーションに姿を変えた。これは資本主義の発展を意味するのだろうか。タイタニック号の時代はまだ、植民地からの搾取で先進国は発展と繁栄を享受できた。

英国で話題になっているアマゾンの人間オートメーションは、これまで先進国が途上国に押し付けてきた単純労働がブーメランのように先進国自身にふりかかってきたことを物語る。

ホワイト・カラー（事務労働者）ではなく、ホワイト・ワーキングクラス（白人の肉体労働者）が英国では増えている。この現象は西洋の没落のほんの序章にすぎない。

経済協力開発機構（OECD）が２０１２年１１月にまとめた報告書では、OECD先進諸国の国内総生産（GDP）の合計は２０３０年には非OECD諸国に追い抜かれる。

世界経済における各国GDPの占める割合

国・地域　　　　現在　２０３０年　　２０６０年

米国　　　２２・７％　１７・８％　　１６・３％

ユーロ圏　１７・１％　１１・７％　　　８・８％

日本　　　　６・７％　　４・２％　　　３・２％

中国　　　　　１７％　２７・９％　　２７・８％

インド　　　６・６％　１１・１％　　１８・２％

※２００５年の購買力平価で換算、OECDホームページより

各国の経済力も上図のように大きく変化する。

２０６０年までに、インドや中国の国民１人当りの所得は７倍以上に増え、非OECD諸国では平均で４倍になる。これに対し、OECD先進諸国の所得成長率は２倍にとどまる。

半世紀後も、先進国と新興国・途上国の１人当たりの所得格差はまだまだ大きい。しかし、格差は確実に縮まり、中国の国民はイタリア、ギリシャ、ポルトガルよりも豊かになっている。

私が、若い人に1つだけ言いたいのは、「みなさんには貧しくなる自由がある」ということだ。「何もしたくないなら、何もしなくて大いに結構。その代わりに貧しくなるので、貧しさをエンジョイしたらいい。ただ１つだけ、そのときに頑張って成功した人の足を引っ張るな」と。

と、小泉政権で構造改革を進めた竹中平蔵さんが東洋経済オンラインのインタビューに述べ、話題になったことがある。

しかし、私たちは望むと望まざるとにかかわらず、「貧しくなる資本主義」を生き抜かざるを得ない。日本は、急激に変貌するアジアの真っ只中にある。人間がコンピューターに使われる人間オートメーションであっても、「仕事があるだけありがたい」と思わなければならない時代はもうそこまで来ている。

＜ＰＭ２．５＞屋外労働者、接触量３倍 北京大など調査

　北京大学と環境ＮＧＯが北京の大気汚染の実態を独自に調査したところ、屋外での業務が多い職種では、呼吸器や循環器の疾患を引き起こす微小粒子状物質「ＰＭ２．５」の接触量が当局発表の平均値の最大で３倍に達していたことが分かった。室内にいても接触量の抑制効果は限定的で、健康被害のリスクにさらされている現状が改めて裏付けられた。

　調査は、北京大学公共衛生学院と環境ＮＧＯ「グリーンピース」北京事務所が昨年１１〜１２月に実施。インターネットで募った８人の協力者に重さ約１キロの特殊な装置を１〜５日間身につけてもらい、装置に付着したＰＭ２．５の量を調べた。

　この結果、窓やドアを開けた際に排ガスにさらされることが多いタクシー運転手（屋外滞在率３７％）が、当局発表の平均値の３．０８倍の数値を示した。環境保護団体職員（同１８％）も１．４１倍。室内にいる時間が長い会社員（同５％）でも当局発表の０．７８倍、民間企業社長（同８％）は０．９８倍のＰＭ２．５を検出した。